Co se vám v roce 2025 povedlo a s čím jste vstoupili do roku 2026?

Loni jsem musela řešit především stabilizaci týmu. Udělala jsem několik zásadních změn, hlavně ve dvou největších odděleních, a každá z nich byla úplně jiná. První se týkala vedení komerčního týmu. Nastoupil tam velmi talentovaný kolega, jehož kariérní cesta mi trochu připomíná tu moji – spíš horizontální růst než rychlá vertikála, což je v relativně malé struktuře českého trhu přirozené.

Po zhruba deseti měsících už dnes komerční oblast nemusím řešit operativně. A to je pro mě obrovská úleva i radost. Když vidíte, že se někdo dokáže chopit role, přemýšlí o ní, dává jí energii, umí být pokorný a umí přiznat chybu, je to přesně moment, kdy víte, že leadership funguje.

A druhá změna?

Druhá změna byla úplně opačná. Týkala se kolegy, který je s námi pětadvacet let a je mu přes padesát. A právě to považuju za strašně důležité téma – potenciál lidí 50+, který je podle mě na trhu práce dlouhodobě podceňovaný. Často se na ně díváme jako na „hotové“ nebo málo flexibilní, ale realita může být úplně jiná. Tenhle kolega se sám přihlásil, že chce pomoct, a já mu svěřila celý poprodejní tým – servis, aftersales.

ByznysByznys

Volvo EX90 je jako létající koberec, říká žena, která vedla vývoj nového vozu

Ukázalo se, že když máte zkušenosti, respekt týmu a chuť dělat věci, které vás opravdu baví, vznikne neuvěřitelná synergie. Tým funguje, má výsledky a zároveň je v něm zdravá energie. Jsou to dva úplně odlišné příběhy, dva různé typy manažerů, jiný věk, jiný background – a oba fungují. A právě na to jsem za rok 2025 asi nejvíc pyšná.

A co plánujete v roce novém?

Chtěla bych být pro tým stabilním bodem. Není to úplně moje přirozenost, protože jsem spíš energická a impulzivní, ale vím, jak je to důležité. Přicházejí situace, kdy nejsem populární – ať už jde o nákladovou část, změny pracovního režimu, nebo další rozhodnutí, která nejsou příjemná. Ale role lídra není být oblíbený, nýbrž být čitelný, předvídatelný a férový.

Chci, aby lidé věděli, že i když přijdou „větry ze všech stran“, někdo to ustojí a odfiltruje za ně. Že se mohou soustředit na svou práci a neřešit stres, který patří k mojí roli. Stabilita podle mě nespočívá v tom, netvářit se, že se nic neděje, ale ve schopnosti přiznat chybu, říct si, že tahle cesta nefunguje, poučit se a jít dál jinak.

V roce 2026 bych chtěla vytvořit prostředí, kde lidé přesně vědí, kam směřujeme, proč tam jdeme a co se od nich očekává. A zároveň mít odvahu netrvat si na svém jen proto, že jsem v čele. Většina lidí svou práci umí líp než já – já jsem spíš generalista. A právě v tom je zdravé vedení.

Je zajímavé, že jste obě části odpovědi – bilanci i výhled – stočila hlavně k lidem. U řady ředitelů člověk slyší spíš čísla, růst, výsledky.

Nerada bych, aby to vyznělo tak, že výsledky nejsou důležité. Samozřejmě že chci růst, zvyšovat výkon, plnit cíle. Jenom jsem přesvědčená, že bez lidí to prostě neuděláte. Výsledky nepřijdou samy od sebe – musíte nejdřív zafixovat ten základ, podstatu. A tou jsou týmy schopné převzít odpovědnost a dodat výsledek jako svůj vlastní.

Tlačení na výkon samozřejmě přichází – konec kvartálu, konec roku… To se tady všichni potíme. Ale pokud se bavíme o střednědobém nebo dlouhodobém horizontu, jde vždycky o lidi. Víc než padesát procent mé práce jsou lidé. Možná ještě víc. Jsem sama k sobě upřímná: osobně nic neprodukuju, ale snažím se „produkovat“ dobré lidi. Řeším jejich rozvoj, jejich situace, to, co jim chybí, kde jim můžu pomoct. A ano, řeším i vztahy, animozity, dynamiku v týmech, aby spolu lidé dokázali fungovat.

Takže jste k téhle rovině CEO musela dozrát?

Ano, mluví ze mě zkušenosti. Ale hodně mě v tom ovlivnilo i školství. Moje maminka učila pětapadesát let a já jsem viděla systém, který je postavený hlavně na tom, že neustále upozorňuje na to, co člověk neumí… A snaží se ho dotáhnout aspoň do průměru. Já se snažím jít opačnou cestou. Hledat, v čem je kdo dobrý, co mu jde přirozeně, co ho baví – a kolem toho stavět roli nebo část práce.

Proto s týmy pořád „hýbu“. Vznikají nové role, přesouvají se lidé, hledáme lepší uspořádání. Nedávno jsme třeba vytvořili pozici kompetenčního manažera pro rozvoj dealerské sítě. Mladý kluk, velká zodpovědnost, obrovská energie – a funguje to. To je přesně moment, kdy si říkáte, že to stálo za to.

Nepracujeme s kvótami. To, že má Volvo dnes v managementu nejvyšší podíl žen v rámci automobilového průmyslu, je fakt. Ale není to cíl sám o sobě. Je to vedlejší efekt toho, že se o ten talent dlouhodobě staráme.

Když se dostanete do ředitelské role, zjistíte, že většinu času netrávíte strategií nebo byznysem, ale lidmi. A že abyste to zvládli, musíte spoustu věcí pustit. Přestat všechno kontrolovat, přestat být mikromanažer.

Mikromanažerem se člověk stává často ve chvíli, kdy svým lidem moc nevěří. To tedy není váš případ?

Snažím se vytvářet prostředí, kde se lidé nebojí udělat chybu. Protože nedělat nic je horší než udělat chybu. Samozřejmě ne v oblastech, kde by šlo o reputaci nebo zásadní riziko, ale jinak všude tam, kde nás to může posunout dál.

Mám v tomhle obrovské štěstí, že pracuju ve firmě, která dává svým ředitelům velkou důvěru. Musím dodat výsledky, dodržovat pravidla, etiku, rámce – ale jinak mám prostor firmu skutečně řídit, jako svou vlastní. Kdyby tam byl neustálý mikromanagement shora, nefungovalo by to.

Zdá se, že volnost a vysoká míra důvěry ve vedení se silně propisují do kultury celé firmy.

Ano, je to celý systém. Zároveň ale ne každému vyhovuje. Ne každý dokáže pracovat v prostředí, kde nemá ráno na stole přesný seznam úkolů. Já často říkám: „Je to na tobě. Navrhni si tu roli, přemýšlej o ní, přijď za mnou a pojďme to spolu doladit.“ Ale nefunguje to tak, že bych někomu každý den říkala, co má dělat. To prostě není můj styl. Ne každý do tohohle nastavení zapadne, ale když se vám podaří dát dohromady tým lidí, kterým to vyhovuje, vznikne určitá dynamika, flow, které pak táhne celý tým dopředu.

Velkou roli hraje i moje zahraniční zkušenost. Když jsem odcházela vést pobočku do Dánska, už jsem byla několik let ředitelkou u nás a měla jsem v hlavě poměrně jasnou představu leadershipu: lídr jde vepředu a ostatní jdou za ním. V Dánsku jsem ale narazila na úplně jiný přístup. Tam lidé chtějí být součástí rozhodování, chtějí rozumět tomu, proč se věci dějí, a chtějí se na nich podílet. Leadership tam netkví ve „veďte mě“, ale spíš v tom, že tým tlačíte před sebou.

Co vám to dalo?

Byla to pro mě obrovská škola pokory. Šla jsem na trh, který jsem neznala, s lidmi, které jsem neznala, a najednou jsem musela mnohem víc poslouchat. Opravdu naslouchat. Nemohla jsem spoléhat na to, že „už to přece vím“. Musela jsem si budovat důvěru, poznávat lidi, jejich prostředí, jejich partnery. A až postupně si skládat vlastní názor.

Skandinávská kultura je hodně postavená na dialogu a rovnoprávnosti. Hierarchie tam sice formálně existuje, odpovědnost máte jasně danou, ale autoritativní styl leadershipu tam nefunguje. Takový ten „německý“ nebo „rakousko-uherský“ přístup, kdy se prostě rozhodne a hotovo, s tím tam nepochodíte.

ByznysByznys

Volvo Cars jako první na světě! Sází na téměř bezemisní recyklovanou ocel od SSAB

A tohle všechno si člověk přenese zpátky. Uvědomí si, že vedení lidí neznamená být nejhlasitější nebo nejviditelnější, ale vytvářet prostor, kde se lidé nebojí přemýšlet, navrhovat, nést odpovědnost a růst. A když tohle funguje, tak se to přirozeně přenáší dál – z vedení na týmy, z týmů na výsledky.

A jak moc jste se v tom tehdy cítila dobře?

Upřímně řečeno, necítila. Vlastně jsem si ani zpočátku nemyslela, že mám nějaký zásadní problém. Jenže Skandinávci – a Dánové obzvlášť – mají jednu velkou přednost: jsou velmi upřímní. Víc než Švédové, ti jsou opatrnější. Dánové vám to řeknou přímo.

My jsme tam pravidelně vyplňovali různé dotazníky, třeba jak by zaměstnanci doporučili svého manažera dál. A moje výsledky nebyly dobré. Když jsem to s nimi otevřela, řekli mi to naprosto jasně: „My potřebujeme věci rozebírat, hledat shodu, konsenzus.“ A s tím jsem měla problém.

Pobíhala jsem kolem týmu, všechno hlídala, organizovala, šikovala. V Česku je to někdy vnímáno jako tah na branku. V Dánsku to ale nefunguje. Tam lídr nestojí v čele na piedestalu. Tam je spíš v roli podpory.

Byla jsem zvyklá, že se věci rozhodnou a jdou se dělat. Říkala jsem si: Dobře, probereme to, ale kdy už to bude hotové? Kdy to uděláme? A postupně jsem sklouzla do fáze, kdy jsem začala tlačit. Sama jsem si myslela, že jsem vlastně pořád „měkká“, demokratická, ale pro ně to bylo stále moc na sílu. Co v Česku fungovalo, v Dánsku ne.

Co jste s tím dělala?

Hledala jsem chybu v sobě. Výsledkem bylo, že jsme si do týmu přizvali psycholožku, která facilitovala skupinová cvičení. A já jsem si ji následně vzala coby kouče na půl roku. Pomohlo mi, že znala nejen mě, ale celý tým. Ten koučink se zaměřoval hlavně na to, jak dosahovat výsledků jinou, jemnější cestou. Ne silou, ne tlakem, ale skrze dialog, klid a vytvoření prostředí, ve kterém se lidé cítí dobře.

Připadala jsem si tehdy trochu jako border kolie – pobíhala jsem kolem týmu, všechno hlídala, organizovala, šikovala. V Česku je to někdy vnímáno jako tah na branku. V Dánsku to ale nefunguje. Tam lídr nestojí v čele na piedestalu. Tam je spíš v roli podpory. Byla to pro mě velká lekce. A nebyla to žádná „sluníčková“ cesta. Byla to tvrdá práce na sobě, s koučem, s feedbackem, s chybami. Ale právě díky tomu jsem se to naučila.

A možná je zajímavé i to srovnání – v Česku je často problém dostat otevřený feedback. My si ho spíš řekneme někde na chodbě, mezi řečí. Tam vám ho řeknou přímo. A to je vlastně strašně osvobozující.

Často se říká, že v Česku zpětnou vazbu neumíme dávat ani přijímat. Jak to vidíte vy?

Upřímná zpětná vazba se dá dávat, jen se nesmí obcházet a musí být jasná. Já ji dávám velmi přímo. Když se něco děje špatně, řeknu to na rovinu. Důležité je, že to nekončí u konstatování problému. Následuje řešení. Pokud se situace opakuje, bavíme se o koučinku, o pomoci, o tom, co s tím dál. Nejde o to, někoho „seřvat“, ale o to, věci pojmenovat a pracovat s nimi.

Partner NewsPartner News

Volvo XC90: Rodinná pouta

Zpětná vazba se navíc netýká jen jednotlivých rozhovorů. Projevuje se i v datech – ve spokojenosti zákazníků, v dotaznících, v kultuře firmy. V Dánsku jsme měli paradoxně horší výsledky spokojenosti než tady, protože tam lidé říkají věci, jak jsou. U nás máme často „sluníčkové“ výsledky, protože říct něco negativního je kulturně složitější. Spokojenost zákazníků je do velké míry kulturní záležitost.

Jednou z důležitých esencí celé globální skupiny Volvo je diverzita. Já jsem si to nejprve automaticky přeložil jako téma žen a mužů – ostatně mluvím s ženou v čele automobilky. Vy ale dlouhodobě říkáte, že tak ploché to není. Jak tedy diverzitu ve Volvu vnímáte?

Začnu možná tím, co lidi často překvapí – my téma žen vlastně ve Volvu vůbec „neřešíme“. Ani tady v Česku, ani na globální úrovni. Jediné, co systematicky sledujeme, je diverzita v kandidátech při obsazování pozic. Ne to, kdo tu pozici nakonec dostane, ale jestli máme možnost vybírat z pestrého spektra lidí – tedy i z žen i mužů.

To znamená, že klíčová práce se odehrává mnohem dřív. Musíte dlouhodobě kultivovat ženský talent, vychovávat ho, identifikovat v ranější fázi kariéry. Já sama se tomu věnuji například přes mentoring – ať už lokálně, nebo v rámci evropských mentoringových programů. Jak ženy osobnostně rostou, dostávají se postupně do bodu, kdy jsou reálnými kandidátkami na vyšší manažerské pozice. Ne proto, že „má být žena ředitelka“, ale proto, že je na výběr. A z toho výběru si pak vybíráte nejlepšího kandidáta. A ten může být žena, ale klidně i muž.

Nepracujeme s kvótami. To, že má Volvo dnes v managementu nejvyšší podíl žen v rámci automobilového průmyslu, je fakt. Ale není to cíl sám o sobě. Je to vedlejší efekt toho, že se o ten talent dlouhodobě staráme. Máme globálně mentoringové programy, kde se každý rok potkává zhruba padesát mentorů a padesát mentees, rotuje se to, a cílem je právě rozšiřovat ten „pool“ lidí, ze kterých pak můžete vybírat.

Často slyším – i na různých boardech – argument: „My bychom ženy rádi, ale nemáme z čeho vybírat.“ A to je přesně ten problém. Pokud se o ten výběr nezačnete starat dlouhodobě, tak skutečně nemáte. A zároveň pro nás diverzita zdaleka není jen o pohlaví.

O čem dalším?

Volvo si tím prošlo i v jiných rovinách. Třeba před deseti lety jsme hodně nabírali mladé lidi, generaci mileniálů. Skřípalo to. Dnes už máme týmy mnohem věkově pestřejší a víme, že kombinace různých zkušeností, pohledů a přístupů dává firmě mnohem větší stabilitu i schopnost adaptace.

Takže diverzita je o tom, mít dostatečně pestrý úhel pohledu – v lidech, ve zkušenostech, ve věku, v myšlení. A pak z toho vybírat to nejlepší.